پایان نامه با کلید واژگان اعداد و ارقام، حسابداران، بانک تجارت، اشاعه اطلاعات

دسامبر 29, 2018 0 By mitra1--javid

موضع يک حسابدار آن هم با تحصيلاتي در حد کارشناس اين رشته بايد دقيقاً با نظام اطلاعاتي حسابداري، چگونگي تکوين آن و مسائل مختلفي از قبيل کدگذاري، طراحي فرمهاي لازم، شناخت جريان گردش اطلاعات و طراحي آن آشنا بوده و به تيم طراحي سيستم هاي اطلاعاتي در موارد لزوم کمک هاي فني ارائه دهند.

2. عدم ارتباط متقابل مديران و كاركنان
ارتباطات فرآيندي محوري در تبادل اطلاعات بين اعضاء سازمان مي‌باشد كه تعاملات قسمت‌هاي مختلف را برقرار مي‌كند. بنابر‌اين يك ابزار مؤثر در هماهنگ سازي و كاربرد اثربخش منابع انساني تلقي مي‌شود كه با استفاده از اين منبع عمده، در كنار سيستم انگيزشي، مديريت مي‌تواند تدابير لازم در ايجاد و تقويت ارتباطات در راستاي برنامه‌ريزي مناسب و سازمان و جامعه اتخاذ نمايد. متأسفانه به علت غير ملموس بودن اثر ارتباطات، در بهبود روابط انساني، تامين رضايت كاركنان و افزايش اثر بخشي و كارايي، برنامه‌ريزي كنترل منابع، ارزيابي عملكرد و تصميم‌گيري مديران به آن توجه كافي نمي‌شود. در حالي كه اغلب سوء تفاهمات و اختلافات بي‌جهت در بين همكاران، ناشي از نبودن يك سيستم ارتباطات صحيح عرضي و طولي در سطوح مختلف سازمان مي‌باشد. اجرا نشدن دستوراتي كه به زعم دستور دهنده صحيح و منطقي است و يا درك دستورات به طور اشتباه و اجراي آن توسط مجريان كه در نهايت، منجر به زيان سازمان و كاركنان آن مي‌شود، معلول نا آگاهي متقابل و نقص ارتباط صحيح بين رئيس و مرئوس مي‌باشد. از طرف ديگر اطلاع از خواست‌ها و دريافت نظرات كاركنان و انتقال نظريات مديران به آن ها تنها در سايه يك سيستم ارتباطي صحيح امكان‌پذير است (مير سپاسي، 1380، 359).
از مهم ترين مسائلي كه موجب مي‌شوند مديران نتوانند از اطلاعات حسابداري مديريت در برنامه‌ريزي، كنترل منابع، ارزيابي عملكرد و نهايتاً تصميم‌گيري استفاده كنند عادت‌هاي رفتاري حسابداران است كه از گذشته‌هاي دور در نظام بروكراسي ايران بر جاي مانده است و آن اين كه حسابداران خودشان را از مديران خود جدا مي‌دانند. آن ها در بهترين شرايط گزارشي حاوي يك دسته اعداد و ارقام تهيه مي‌كنند، بدون اين كه تلاشي در زمينه كاربرد آن ها نمايند و يا توضيح كافي در مورد آن ها بدهند و يا تجزيه و تحليل كافي در مورد آن ها ارائه دهند. بدون شك در اين شرايط مديران با يك دسته اعداد و ارقامي كه جهت برنامه‌ريزي گويا نيستند و براي كنترل منابع، تجزيه و تحليل نشده‌اند و يا با اصطلاح‌هايي ناآشنا روبرو مي‌شوند و كم‌كم به ضرورت آن ها در جهت ارزيابي عملكرد و تصميم‌گيري نيز ترديد خواهند كرد (جوادي جاود، 1371).
ارتباطات متقابل بدون داشتن هيچ‌گونه ابهام و يا صميميتي موجب مي‌شود تا مديران، كاركنان و اعضاي سازمان را افرادي زنده به حساب آورند و به نيازهاي آن ها توجه نمايند و براي آنان ارزش قائل شوند. ارتباط متقابل مديران و کارکنان موجب مي‌شود تصويري واقعي از نوع كارهايي كه فرد جهت برنامه‌ريزي‌هاي آتي بايد انجام دهد ارائه شود و بدين وسيله از ابزار ارتباطي بايد بخوبي استفاده شود (رابينز، 1378).

3. عدم ارائه ي گزارشات اساسي و به موقع براي تصميم‌گيري توسط واحد حسابداري
رمز موفقيت هر مدير و نظام مديريت در هر سازمان اين است كه بتواند گام به گام داده هاي جديد را با دانش پيشين سازمان پيوند دهد و مقدمات دريافت و آماده سازي اطلاعات نوين را فراهم آورد. بكوشد تا به فراخور وضع سازمان و با توجه به مراتب مختلف زير مجموعه آن سازمان، توان دريافت اطلاعات جديد را در سازمان بالا ببرد. دقت نمايد كه از يك طرف سازمان با هجوم داده هاي جديد، در حالي كه آمادگي درك يا پذيرش آن ها را ندارد، مواجه نشود و از طرف ديگر بين پيش داشته ها و يافته هاي جديد شكاف عميقي به وجود نيايد. چرا كه اگر جز اين شود، نظام مديريت نه تنها به دليل حضور حلقه هاي مفقوده فراوان، قادر به پيوند اطلاعات جديد بر پيكر سازمان نخواهد بود بلكه به لحاظ بيگانگي سازمان با اطلاعات جديد توان هرگونه تصميم گيري صحيح براي پيشرفت و توسعه را نيز از دست خواهد داد.
فقر و ضعف اطلاعات موجب مي شود كه مديريت سازمان نه تنها تصوير درست و كاملي از آينده نداشته باشد، بلكه حتي نتواند نقاط قوت و ضعف وضع گذشته و موجود سازمان را درست و كامل بشناسد. در نتيجه نه مي تواند هدف گذاري صحيح بكند و نه قادر است فعاليت هاي مناسبي را براي سازمان طراحي نمايد و پيرو اين امر از منابع سازمان استفاده بهينه نخواهد كرد.
لذا مي توان يكي از عمده ترين دلايل عدم كارآيي و عدم موفقيت سازمان ها را تصميم گيري ضعيف يا غلط يابي موقع مديريت سازمان به علت عدم وجود اطلاعات كافي و مناسب دانست و اين مي تواند به دليل اهميت كافي قائل نشدن براي اطلاعات، تأمين نكردن زير بناهاي مناسب، و ضعف در توليد ، سازماندهي، ذخيره سازي و اشاعه اطلاعات مناسب، دقيق، صحيح، قابل اعتماد ، به هنگام و كامل باشد.

2 ـ 2 ـ 11 موانع فرهنگي عدم استفاده ي مديران از اطلاعات حسابداري
منظور از فرهنگ سازمان، عوامل و عناصري از اين قبيل است که در مجموع، جوّ خاصي را در سازمان به وجود مي آورند (سعادت، 1389):
* آداب و اصولي که اغلب مکتوب و مدون هم نيست و از نسلي از کارکنان به نسلي ديگر منتقل مي شود.
* کلمات، کنايات، اشارات و به طور کلي “زبان” خاصي که فقط براي خود اعضاي سازمان قابل فهم باشد.
* موضع گيري ها،
نگرش ها، طرز فکرها و ذهنيت هاي جمعي بخصوص.
* آداب معاشرت و اصول خاصي که بر رفتار و حرکات تک تک اعضاي سازمان و روابط اجتماعي ميان آن ها حاکم است.
* وجود عرف و سنت خاصي که رعايت آن، رفتار مطلوب؛ و عدم توجه يا بي اعتنايي به آن، رفتار نامعقول و ناهنجار تلقي مي شود.
شرکت هاي موفق از نظر “مديريت رابطه با مشتريان” برتري دارند. آن ها با گروه هاي خارج از شرکت روابط بسيار محکم و قوي دارند و با مشتريان رابطه ي برد ـ برد ايجاد مي نمايند. مهم ترين موانع فرهنگي عدم بکارگيري اطلاعات حسابداري کافي بر تصميم گيري از ديدگاه مديران بانک تجارت به شرح زير خلاصه مي شود:
* نداشتن روحيه نوآوري فردي و خلاقيت
* عدم باور مديران به سودمندي اطلاعات حسابداري
* نداشتن روحيه مسئوليت پاسخگويي
* نداشتن روحيه تحمل مخاطره و تعارض

1. نداشتن روحيه ي نوآوري فردي و خلاقيت
مهم ترين مسأله حساس پيش‌روي مديران در جامعه ي فرهيخته، نوآوري و پيشتازي مي‌باشد. دانش با شتاب دگرگون مي‌شود و همواره چنين بوده است. اما آن چه تازه است اين كه دگرگوني‌هاي آن اينك با اهميّت مي‌باشد. در جامعه حرفه‌اي كه تا نيمه‌هاي سده نوزدهم پا برجا بود دگرگوني‌هاي عمده شايد هر 80 سال يكبار اتفاق مي‌افتاد. نوآوري نظام يافته عبارت از جستجو در پي دگر‌گوني‌هاي هدفدار و سازمان يافته‌اي مي‌باشد كه در سايه تجزيه و تحليل نظام يافته ي فرصت‌ها ممكن است نوآوري هاي اقتصادي و اجتماعي را به بار بياورد (دراكر، 1378).
نوآوري نظام يافته اين علاقه‌مندي را مي‌طلبد كه دگرگوني‌ها را به چشم فرصت‌هاي مناسب بنگريم. نوآوري خود به وجود آورنده دگرگوني نمي‌باشد. نوآوري در صورت پيروزي ممكن است اختلاف‌هاي ژرفي با گذشته به وجود آورد. نوآوري‌هاي پيروزمند از دگرگوني‌ها بهره برداري مي‌كنند ولي با فشار، تغييرات را تحميل نمي‌كنند. بسياري از موانع و مشكلاتي را كه به عنوان يك مدير احساس مي‌كنيم سد راه پيشرفت و موفقيت سازمان است در واقع عدم وجود تكنيك‌ها و امكانات فيزيكي نيست بلكه ريشه در باور‌ها و ارزش‌ها و فرهنگ سازماني دارد. مهم ترين اصل جهت تشريح فرآيند نوآوري اين است كه مديران ابتدا بايد خود را تغيير دهند و سپس بتوانند سازمان را تغيير دهند.
در گذشته مدير كسي بود كه مي‌توانست كار زير دستان را از همه بهتر انجام دهد. ولي دگرگوني‌ها آن چنان با سرعت رخ مي‌دهند كه ديگر هيچ‌كسي نمي‌تواند همه چيزدان باشد. امروزه وضع چنين است كه تنها با گذشت يك سال، مدير بسيار كمتر از كارمند خودش از آن چه وي انجام مي‌دهد شناخت كامل دارد، كه اگر اين را نپذيريم مايه درد سر فراوان مي‌شود. مديراني که سنتي مي انديشند، نمي خواهند آسيب پذيري خود را با ديگران قسمت کنند. يکي از بهترين محبت هايي که بر کارکنان مي توان کرد، پذيرش ناآگاهي و آسيب پذيري هاست. به اين ترتيب آنان علاقه مند مي شوند تا درها را بروي شما بگشايند و تجربه هايشان را عرضه کنند و مدير نيز به رهبري خوشرو و پشتيبان و تشويق كننده تبديل مي‌شود. مديران گاهي سر در گم و هراسناك مي‌شوند كه اگر درست با مسائل برخورد كنند اعتماد مي‌آفرينند و ديگران را در راه ياد‌گيري و رشد تقويت مي‌كنند و موجبات افزايش عملكرد كاركنان را فراهم مي‌آورد (بلانچارد، 1380، 143). در صورت توجه نداشتن به اين شاخص فرهنگي، مديران به خوبي نمي‌توانند از اطلاعات حسابداري مديريت استفاده نمايند.
1)
2. نداشتن روحيه تحمل مخاطره و تعارض
مديران غالباً به گونه‌ايي رفتار مي‌كنند كه گويي تعارضات ميان فردي مهم، نتيجه نواقص شخصيتي هستند آنان به افرادي كه به طور مكرر درگير تعارض‌اند عنوان مشكل آفرينان يا سيب فاسد مي‌دهند و تلاش مي‌كنند تا به عنوان راه حل تعارض آنان را منتقل يا اخراج كنند.
اين گفته‌ از نتايج بررسي‌هاي تاننبوم و اشميت (1965) در مورد ارزيابي‌هاي عملكرد صورت گرفته است. اين تحقيق نشان مي‌دهد كه مديران عموماً عملكرد ضعيف را به نواقص شخصيتي كاركنان نظير تنبلي، فقدان مهارت يا فقدان انگيزه نسبت مي‌دهند. در عين حال موقعي كه از كاركنان در مورد علل عملكرد ضعيف آنان پرسيده مي‌شود عموماً آن را به مشكل محيطي، فقدان برنامه‌ريزي‌هاي صحيح و عرضه ناكافي منابع و همكاراني كه همكاري نمي‌كنند نسبت مي‌دهند. در مقايسه ي اين عوامل مهم ترين منابع عبارت است از تفاوت‌هاي فردي، كمبود اطلاعات، ناسازگاري نقش و فشار محيطي (ديويد اي و تن كيم اس كمرون، 1381).
مديران بايد با نشان دادن علاقه و توجه واقعي خود، از طريق برنامه‌ريزي صحيح، راهي براي حل مسأله و تصميم‌گيري به طور مشترك ايجاد كنند. مواقعي كه شخص مشكل يا شكايتي را مطرح مي‌كند با آن شكايت از روي بي‌علاقگي برخورد نشود. اگر چه اين امر ممكن است بسيار بديهي به نظر آيد ولي غالباً دشوار است. در عين حال عصباني شدن و برافروختگي احساسي مي‌تواند براي حل مسأله بسيار زيان‌آور باشد. تعارض موضوعي دشوار و جدلي است كه در فرهنگ ما مفاهيم ضمني منفي دارد. ما براي مراوده با افراد از راه دوستي و رفاقت ارزش بالايي قائليم. اگر چه بسياري از افراد ارزش تعارض را به صورت ذهني درك مي‌كنند ولي هنگام مواجه با آن احساس ناراحتي مي‌كنند كه ناراحتي آنان ممكن است به علت درك نكردن فرآيند تعارض و نيز فقدان آموزش در مورد نحوه برخورد با تعارض باشد (همان). بنابراين در صورت توجه نداشتن به اين شاخص فرهنگي، مديران به خوبي
نمي‌توانند از اطلاعات حسابداري مديريت استفاده نمايند.

3. نداشتن روحيه ي مسئوليت پاسخگويي
در يك تحليل نهايي مي‌توان گفت صفت مشترك تمام مديران موفق توانايي آن ها در قبول مسئوليت پاسخگويي است. رهبران موفق مي‌توانند از هر چيز دست بكشند جز مسئوليت ‌نهايي خويش (ماكسول، 1381).
طي دهه‌هاي گذشته مديران شركت‌ها (به دليل كمبود منابع در اختيار) تأكيد داشته‌اند كه خواستار نظامي براي كنترل فعاليت‌هاي كل شركت براي برنامه‌ريزي، كنترل منابع، ارزيابي عملكرد و تصميم‌گيري هستند. با توجه به اين كه مبنا و معيار كنترل، داشتن برنامه و بودجه است. بديهي است كه مديران خود بايد در تنظيم آن بيشترين نقش را بر عهده بگيرند و مشاركتي فعال داشته باشند. اصولاً كنترل بدون وجود برنامه‌ مفهومي ندارد. بنابراين اولين مرحله در استقرار كنترل داشتن اهداف، برنامه‌ها و تعريف آن ها و قبول مسئوليت فعالانه مديران عالي شركت ها را طلب مي‌كند (جوادي جاود،1371).
هزينه‌يابي استاندارد و فنون كنترل‌هاي بودجه‌ايي نيز از اوايل سال 1900 توسعه پيدا كرد در حالي كه تا سال‌هاي پاياني دهه 50 حسابداري سنجش مسئوليت مورد توجه قرار نگرفته بود. در اين زمان بود كه به تدريج حسابداري سنجش مسئوليت و تأثير آن بر رفتار نيروي انساني مورد توجه قرار گرفت و تحقيق در زمينه بررسي ارتباط بين علوم رفتاري و حسابداري مديريت توسعه پيدا كرد. به ويژه پژوهش‌هاي هافستد (1968)، هاپود (1972) و واتلي (1978) نشان داد كه كنترل بودجه‌اي، فرآيند سازماني پيچيده‌اي است كه نيازمند توجه كافي به ارتباط نزديك ميان فرآيند‌هاي كمّي و واكنش‌هاي انساني است (کولين دروري، 1371). لذا در صورت توجه نداشتن به اين شاخص فرهنگي، مديران به خوبي نمي‌توانند از اطلاعات حسابداري مديريت استفاده نمايند.

2 ـ 2 ـ 12 موانع رفتاري عدم استفاده ي مديران از اطلاعات حسابداري مديريت
در رفتار سازماني، عمليات، رفتارها و نگرش هاي مديران و کارکنان به صورت منظم مورد مطالعه و تحقيق قرار مي گيرد. همان طور که در تغييرات و جابجايي زود هنگام مديران گفته شد در رابطه با عملکرد فرد، سه عامل نقش اساسي دارند: توليد (بهره وري)، غيبت و جابجايي کارکنان. درباره ميزان توليد، بازده يا بهره وري مسأله بسيار روشن است. ترديدي نيست که مديران همواره به کميت و کيفيت توليد کارکنان توجه مي کنند، حال آن که غيبت و جابجايي کارکنان بر ميزان بازده يا توليد کارکنان اثر معکوس دارد. از نظر ميزان غيبت کارکنان نمي توان به صورت روشن مشخص نمود که اگر فرد در سر کار خود حاضر نباشد، مي تواند داراي بازدهي يا توليد باشد يا خير؟ گذشته از اين، نرخ بالاي جابجايي کارکنان موجب افزايش هزينه ها مي شود و سازمان مجبور مي شود که همواره افرادي با تجربه کمتر را در پست هاي سازماني بگمارد.
همچنين در رفتار سازماني به موضوع “رضايت شغلي افراد” توجه زيادي مي شود، و آن نوع “نگرش” است. مديران همواره به سه علت به موضوع رضايت شغلي افراد توجه مي کنند. نخست، مي توان بين رضايت شغلي فرد و توليد يا بهره وري يک رابطه مستقيم مشاهده کرد. دوم، چنين به نظر مي رسد که رضايت شغلي فرد با ميزان غيبت و جابجايي کارکنان رابطه معکوس داشته باشد. سوم، مي توان استدلال کرد که مديران در برابر کارکنان خود احساس مسئوليت انساني مي کنند و بايد از نظر عاطفي آن ها را ارضاء نمايند.
از ديدگاه مديران بانک تجارت، مهم ترين موانع بکارگيري اطلاعات حسابداري کافي بر تصميم